“小企业病”：家长式管理要不得

　　大多的中小企业起点都较低，都是以家庭成员或家族成员为最初的创业班底，在发展壮大过程中逐步形成了家族式的企业。其实家族式企业的存在有其合理性和必然性，世界银行的研究发现，《财富》500强企业中有175家为家族企业，美国90％的企业被不同家族所控制，欧洲68％的企业中主要行政人员由操控家族委派，亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23％。这些分属各个产业领域却响当当的名字包括：沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团等等。从众多的现实案例来看，家族式企业并非是产生问题的根源，而家长式管理才是众矢之的，被许多业界人士所诟病。

家长式管理是指企业权力集中于最高领导者手中、以人为管理主体的组织管理方式。这是“小企业病”的主要病症。这也是许多中小企业走不出的泥沼，众多的中小企业因此而陷入发展的困境。

　　家长式管理的主要特征有：

　　1.强势领导，弱势团队。由于权力主要集中于最高领导者手中，老板的强势领导，就必然会形成弱势管理团队，从而使团队成员的自主性减弱。团队素质提升的缓慢必将造成公司业务的停滞。这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展的初期也是迫不得已，但一旦企业达到一定规模后，企业的领导人就会出现力不从心的现象。　　　

　　　 2.任人唯亲，形成人才进入的壁垒。由于家长式管理的最高领导者的观念所致，将主要的管理职位都交予亲属员工。“不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理”的现象比比皆是。造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。

　　3.管理决策随意性大，没有形成制度化的管理体制。由于家长式管理只要依靠最高领导者个人直觉、经验和个性，而没有科学合理的组织结构建设和制度建设，所以企业内部形成了人际关系为导向企业文化氛围。主要表现有：

　　（1）权力的大小取决于老板的信任度和与老板的亲疏程度，从而打乱了公司的正常的管理体制。一些低职位的员工，可能由于是老板的亲属，而不听从上级的管理，而超越自己的权限范围参与许多事情。

　　（2）项目或任务的进展情况不是根据指令、计划来执行，而是取决于相互之间的面子，以及公司内部各个派系之间的斗争结果。

　　（3）最终的业绩评价没有制度依据，没有过程考核，而是根据老板好恶来决定。你做的好，但老板不喜欢你，对你的评价依然不高。这样建立的团队可能是一群“哈巴狗”，而那种“能者上，庸者下”的机制完全没有形成。

家长式管理在企业发展初期由于其管理成本低，决策效率高起到了一定的积极作用。但其弊端也是显而易见的，如果企业在发展的关键时期不能突破这样的管理模式，将因此而走向衰落甚至灭亡。据商务部的统计资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。

　　　 家族式企业要想长远的发展，绝不能固步自封，必须主动地摆脱家长式管理的模式。

    家族式企业要建立现代家族公司管理体制必须做到以下几点：

　　1.由个人主观决策型管理体制向制度化管理体制转变。利用统一、透明的制度(规则)来管理企业要比用随机、盲目的个人意志有效得多，既不伤害员工感情，也不影响领导者的权威。建立现代企业管理制度，对家长式管理的企业来说迫在眉睫。

　　2.建立科学有效的人才任用机制和激励机制。家族式企业必须为员工塑造平等竞争，任人唯贤的发展氛围，使员工能干者“进得来”、会干者“用得上”、实干者“干得好”、肯干者“留得住”。使亲属员工与外部员工之间，“功臣”员工与新员工之间能平等竞争、和谐相处。

　　3.适当放权。作为企业的最高管理者，要把主要的精力用在战略决策上。海尔CEO张瑞敏曾经说过：“企业领导就是做两件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则；二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。”如果企业最高决策者眉毛胡子一把抓，最终的结果只能是累死或者把企业做死。

　　4.搞股权多元化。家族企业的股权单一化必然导致单一决策权和经营管理权。企业的规模到了一定程度，可以进行多渠道融资，并可以借鉴蒙牛等知名企业的做法向优秀的员工送股份，使企业的股东组成结构多元化和科学化，进而优化企业的决策权和管理权的分配。

“小企业病”：企业战略缺失 发展思路缺位

　　现如今许多中小企业的决策者谈起公司的营销思路、竞争策略、广告公关等都能侃侃而谈，但提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向。有许多企业管理者对长期的发展战略重视程度不够，从而造成许多中小企业形成了“管理近视症”，使企业踏步不前或走向衰落。

这种企业战略缺失，发展思路缺位的现象也是“小企业病”的重要症状之一。从长远来看，战略的缺失比任何一种决策或管理的失误所造成的恶劣影响更为深远。

中小企业战略缺失有着某些共同的特征，主要表现在以下几个方面：

1.错把战术当战略，没有清晰的对企业使命的战略描述。根据某咨询公司对91家中小企业的调查，有23％的企业大都在“机会带动增长”短缺经济条件下迅速发展起来，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。不少中小企业经营者长期以来养成了重战术、轻战略，决策靠经验与感觉已成为其思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远考虑。调查中发现一些中小企业目前尚处于战略空白状态，有16．6％的企业从来就没有战略；即使有的企业自认为有战略，事实上是一种形式战略，停留在毫无意义的空洞的目标和口号上。有84％的被调查企业既没有企业的核心经营理念，也无明确的战略意图，“走到那，歇到那”，经营方向迷失，经营领域模糊，经营盲目性、投机性、随意性特点突出。

2.缺乏核心竞争力的构建能力，停留在低水平的同质化竞争阶段。在知识经济迅速发展的今天，要想在激烈的市场竞争中获胜,必须克服自身存在的问题,通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。然而低水平上的高度竞争是当前大陆中小企业生存环境的主要特点。此局面的形成与投资的盲目性有重要关系。很多中小企业的创办者依靠市场上成功企业的投入产出进行投资计划，缺乏对市场的理性分析，简单模仿希望重现辉煌，这种“刻舟求剑”式的投资模式是很多中小企业的失败之本。从20世纪90年代开始，日本陷落入长期的持续衰落期，原因何在？“竞争战略之父” 迈克尔•波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代经济发展强烈反映出最佳实务竞争（BestPracticeCompetition），会导致竞争趋同（CompetitionConvergence），也就同行所有竞争对手彼此模仿，形成零竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”也就是说，基于日本人特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性工作效率上做得很完美话，公司与公司之间竞争，就会变成一种同质化竞争，最终造成全行业亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。

3.忽视企业战略资源的配置情况，盲目搞多元化扩张。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这是企业多元化发展的前提。如果企业缺乏足够的资源优势，不仅多元化扩张会失败，甚至还会使原来的经营领域受到连累并危及到企业的生命。

　　这些问题的形成是由企业的决策者自身的认识水平以及企业定位不当等多种综合因素所致。要解决这些问题，要从多方面入手：

　　1.树立战略意识，正确树立企业使命。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。企业只有确立了自己的长期使命，才能做到保持整个企业经营目的的统一性，为配置企业资源提供基础或标准，建立统一的企业氛围和环境，明确发展方向与核心业务等众多关键问题。

　　2.培养企业核心竞争力，摆脱恶性竞争。中小企业要改变自己的劣势状态,在市场竞争中求得生存、发展,就必须高瞻远瞩，加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设，转变经营观念,改革自己的管理方式,大力培育核心竞争力。

　　3.提高自身战略决策水平，完善决策机制，避免盲目的多元化扩张。现在有众多的中小企业，只看到有机会，并不在乎自己是否适合，包括一些要走出去的企业。比如，国外正好有企业打算被收购，中国企业就去收购，而不是充分进行前期调研，充分考虑自身的资源状况，充分考虑到收购后的整合怎样，能够给自己带来什么益处等问题。2009年年末，四川腾中重工欲收购悍马一事，虽有炒作嫌疑，但亦引起了国内企业界热烈的讨论和极大的争议。

　　目前，在国际国内环境急剧变化，竞争日益激烈的形势下，众多的中小企业制定适宜的企业战略，并有力的执行下去，才能取得持续、健康的发展。